本文摘要：创业公司老板聚到一起常谈判起这个问题，公司由初创到达一定规模（好比100-300人）遇到了瓶颈，下一步怎么做？这涉及人员、治理、资源等许多方面，直营或加盟也是困扰之一。以下，梳理出连锁餐饮界十位扛把子的履历，或许能透过现象洞悉借鉴。

创业公司老板聚到一起常谈判起这个问题，公司由初创到达一定规模（好比100-300人）遇到了瓶颈，下一步怎么做？这涉及人员、治理、资源等许多方面，直营或加盟也是困扰之一。以下，梳理出连锁餐饮界十位扛把子的履历，或许能透过现象洞悉借鉴。

2017-2018年全国十大连锁餐饮排行，由CNPP大数据平台提供数据支持，综合分析了餐饮连锁行业品牌的知名度、员工数量、企业资产规模与谋划情况等各项实力数据：大牌快餐——KFC、麦当劳、必胜客、德克士最早进入中国的KFC，1999年开始实施“零起点加盟”特许谋划（“不从零开始”选址、开店、招募、培训等全部由KFC方面完成）、主打二三线都会。5年时间（到2004年）从327家生长到1200家（其中约5%是加盟），是其时麦当劳的2倍，可以说是赛马圈地先行一着。

虽然从全球规模看，麦当劳的势力显着强于KFC，而且在北京市场厥后居上，开店数凌驾KFC，却2004年才开始思量在中国“特许连锁”，2008年正式启动后也希望迟滞，甚至一度暂停，直到2010年再度大规模实验。麦当劳在2016年3月公布声明、设定恒久目的，将旗下95%的连锁餐厅都改用特许谋划模式（被特许生长商自行举行店肆选址，直接向业主支付租金，并负担开新餐厅所需要的所有用度）。

与之相反，虽然百胜餐饮也曾表现，要实现95%的门店特许加盟，但中国市场的KFC还是以直营为主、6%为加盟，且只在非农业户口15万~40万，人均消费>6000元/年的中小都会开放。坚持直营为主的，另有与KFC同属百盛中国的必胜客（1993年曾有短暂开放特许谋划，很快收回）。2015年再度开放，初始投入至少300万的加盟门槛显然高于麦当劳、KFC的200万，同样“不从零开始”的特许谋划模式，降低加盟商风险。同以上三家差别，德克士率先开始特许谋划、且进入门槛灵活。

由于最晚进入中国品牌力又相对较弱，在履历了一线都会直营连锁失败后，德克士选择二、三线都会举行突破并占位乐成。相比早期KFC、麦当劳对加盟商800万的资金要求，德克士200万的加盟费基本包罗了店面租金、装修费等多数开店支出，对加盟者也恒久硬性脱产培训划定，吸引了许多重复投资者（2005时已开店400余家，85%以上为加盟）。大牌暖锅——海底捞、小肥羊“人类已经无法阻挡”的川式暖锅海底捞坚持接纳直营模式，20多年300多家的速度有些缓慢，却也成就了在中国和全球中式餐饮市场的营收第一及最快增速。

其对员工的“家文化”、对客户的“逆天服务”，带着一种先天的轻奢调性，注定要随着消费升级的国情逐步来。或许因为首创人自身有着太多生意人脉，蒙式暖锅小肥羊从一开始就走上了加盟之路，也迅速缔造了火爆神话。

1999年底在包头开第一家小暖锅店；次年在北、上、深开直营和连锁加盟；2001年正式开特许加盟，当年生长445家；2003年加盟店达660家，并在美国开店；2004年第696家分店开到香港，成为全国餐饮百强第二大…… 同年为上市做业务调整，计划转直营为主、将721家店缩减为321家。2006年首开海内餐饮行业引进外资风投先河，2008年登陆港交所主板（彼时加盟248家，直营127家）。

2012年被百胜收购并从香港退市，同时暂停了加盟业务。海底捞1999年才走出简阳，前20年总共开出76家。2011年，同步《海底捞你学不会》的海式亲情风，开始思量上市的首创人却意识到，制度、尺度、规范更是海底捞所需，于是“阿米巴模式”、“计件人为制”等先后用起来。

海底捞“狼性之变”提高了翻台率与单店利润，也让伙计感受到了高压（2015年，海底捞增开门店26家，16年增32家，17年增98家）。被百盛接盘后的小肥羊，经由元老脱离、坍塌式关店、几年内功修整后重开加盟，现在还在寻找更合适的扩张模式。势头正猛的海底捞则在招股书中列着，2018年开设180~220 家，2022年，新增450-500家，总数增加720-770家。

国产快餐——真功夫、永和、味千、大娘水饺1994年建立的真功夫是海内首家全国连锁生长的中式快餐企业，建了中式快餐三大尺度运营体系——后勤生产尺度化、烹制设备尺度化、餐厅操作尺度化。1997年研制出电脑程控一体化蒸柜，实现中餐工业化生产；同时引进麦当劳的职业司理人，借鉴快餐业先进治理履历，制定从柜台到厨房的餐厅100多个岗位操作的岗位手册。2007年真功夫正式引入风投、并举行重组。

之后由于家族企业的内斗并诉讼司法，一度陷入生长逆境。2011年底重回正轨，门店数量到达422家。1995年台湾口胃的永和大王开业，开启“24小时不中断谋划”理念。之后两年开店8家；1998年在投资基金注入下冲到18家，日均收入却由12000元降至8000元。

只管如此，永和还是迎来了新的投资基金并引入麦当劳高管，建设电脑毗连的财政及治理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产物，2002年扭亏转盈。永和大王在2004年被菲律宾快乐蜂收购85%股份，2008年到达90家（80%-90%位于北、上、深）并开始酝酿加盟计划，出于对尺度化治理与控制的思量，2011年底，已拥有265家门店的永和才开启加盟。1996年味千拉面首店开在香港，1997年进入内地，以每年20-30家的速度扩张。

10年后，在全国有167家门店的味千凭借一己之力登陆香港主板，成为内地第一家登陆境外资本市场的连锁餐饮企业，同年在与一家日本公司互助开发出加盟治理系统后，以区域署理的模式启动特许加盟。2010年已开店500余家的味千拉面提出“千店计划”，却在2011年陷入“骨汤门”，之后接纳一系列自救措施，如收缩门店、生长副线品牌、收购百度外卖、将一半的员工换成兼职，却再难走上高增长门路，也留下体验恶化等问题。2015年，再次提出5年内到达1000家店（每年约开70家），至今并未有显着数量变化，且营业额一连下滑。

1996年大娘水饺首店在常州开业，初期由于选址等方面定位禁绝确，短暂陷入逆境。1998年开始在中心都会举行谋划，并在苏州开了第5家店。1999年将“土招牌”竖在世界名牌林立的南京路上、火爆上海滩。

2001年跨出苏、沪，门店凌驾40家。2002 年底建设速冻厂，开始实验对加盟店建设和建设，同年将店开到印尼。2003年开启加盟，2006年1月连锁店总数逾200家（自营137家），2010年凌驾300家。

2013年底被CVC收购，次年开始接连关店，随之首创人与资方矛盾不停；2017年头，格林豪泰旅店（中国）将大娘水饺全资收购。品牌老化、生长变缓是以上曾经风景的品牌现在所面通症，因为规模和体量，尤其是品牌的历史积淀，麦当劳和肯德基在这海浪潮里都体现了更好的抗风险能力。曾经走在创新前沿，已形成良好供应链与基础的国产快餐品牌，将如何顺应Z世代的打击，继续生长，将在未来给我们谜底。

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